Lo que recibió la directiva
Un informe que se lee en veinte minutos y se usa al día siguiente.
Catorce entrevistas confidenciales, cuarenta y ocho respuestas al cuestionario. Dos horas a solas para restituirlo todo, y después el plan de acción construido juntos. Esto es lo esencial.
1 · La lectura de su equipo
Un equipo orgulloso y sólido, frenado por la falta de claridad.
El liderazgo y la vigilancia ética se mantienen: el equipo cree en sus marcas y en sus responsables de terreno. La claridad sobre quién decide y la cooperación entre departamentos están en su nivel más bajo: ahí se pierden la energía y los resultados.
Día 1 Seis meses después. Notas de 0 a 5, Osmose Management Radar®.
2 · Lo que cuesta hoy
3 · Lo que dice su equipo
Lo que lo impulsa
- El orgullo por las marcas
- El apego a los clientes
- Responsables de terreno sólidos
Lo que lo frena
- Decisiones rehechas en el pasillo
- Prioridades que cambian cada semana
- Una carga desigual entre los equipos
Lo que espera
- Saber quién decide, y sobre qué
- Un rumbo y objetivos claros
- Refuerzos en la nueva actividad
« Todo se ha vuelto prioritario. Las prioridades cambian casi cada semana, y nosotros corremos de un lado a otro. Tengo la impresión de pasarme el día apagando fuegos. »
« Es insoportable ver las diferencias de implicación y de carga de trabajo entre los equipos. »
« Aquí decidimos en la reunión, y volvemos a decidir en el pasillo. »
Palabras reformuladas, restituidas por temas, nunca atribuidas.
4 · Sus cuatro proyectos, y lo que se decide
Aclarar quién decide qué
Las decisiones se toman en la reunión y se rehacen en el pasillo. Nadie sabe quién decide entre la filial y las marcas del grupo.
- Revisión del RACI (quién es responsable, quién aprueba, a quién se consulta, a quién se informa) en todos los proyectos del equipo: marketing, ventas, merchandising, formación, logística, finanzas y nueva actividad
- Comité de dirección reducido a seis personas, cuarenta y cinco minutos cada lunes, un acta de decisiones compartida el mismo día
- Regla del juego: una decisión tomada en comité solo se reabre con un hecho nuevo
Plazo medio de decisión; proporción de decisiones reabiertas
La directiva, con su comité
Compartir la visión para delegar mejor
Los responsables esperan a que la directiva decida, y ella espera a que ellos decidan. Sin un rumbo compartido, todo vuelve a ella.
- Una sesión de dos horas en la que la directiva presenta su visión, sus tres objetivos del año y los resultados esperados de cada departamento
- Para cada responsable: tres objetivos cuantificados, su perímetro de decisión y lo que aún debe escalar
- Una entrevista individual mensual de treinta minutos centrada en los resultados, no en la operativa
Cada responsable enuncia sus tres objetivos; tiempo de la directiva dedicado a la operativa
La directiva, acompañada con coaching
Sincronizar ventas, marketing y logística
Las previsiones comerciales, los planes de marketing y las capacidades logísticas se construyen por separado: los lanzamientos se retrasan y el nivel de servicio cae.
- Una revisión mensual de planificación integrada (S&OP): previsiones de ventas, plan de marketing, capacidades logísticas, arbitrajes
- Un cuadro de mando común de cinco indicadores, compartido por los departamentos
- Una cartera de proyectos reducida a cinco prioridades; ocho proyectos congelados y anunciados como tales
Nivel de servicio; lanzamientos entregados en plazo
Direcciones de ventas, marketing y logística
Aliviar al equipo: organización y contrataciones
Con un 15 % de puestos vacantes y una actividad que despega, la carga es desigual entre los equipos, y el equipo lo vive como una injusticia.
- Una organización intermedia desde el primer mes: dos personas reasignadas a la nueva actividad, la carga reequilibrada entre los equipos
- Una organización objetivo a doce meses, presentada a todo el equipo
- Tres contrataciones clave lanzadas: una dirección comercial, un analista de negocio, un responsable de la nueva actividad; abiertas primero internamente
- Las reglas de las primas explicadas a todo el equipo
Puestos clave cubiertos; diferencia de carga entre equipos; salidas voluntarias
La directiva, con RR. HH.
5 · Su hoja de ruta de cien días
- RACI revisado y compartido
- Comité reducido en marcha
- Visión y objetivos presentados al equipo
- Organización intermedia en marcha
- Tres contrataciones lanzadas
- Primera revisión de planificación integrada
- Objetivos y perímetros validados responsable por responsable
- Cartera reducida a cinco proyectos
- Primera sesión de equipo animada entre departamentos
- Rituales sostenidos sin la directiva
- Primeras contrataciones cerradas
- Organización objetivo presentada
- Toma de temperatura del equipo y acciones correctivas
6 · Su espejo como directiva (extracto)
« Usted lo lleva todo y responde a todo. Su equipo espera a que usted decida, y usted espera a que el equipo decida: las dos expectativas se cruzan sin encontrarse. »
El resto del espejo le pertenece solo a ella: no llega ni a RR. HH. ni al accionista.
Treinta minutos para saber si puedo ayudarle.
Confidencial, sin compromiso.
En treinta minutos, hacemos balance de su situación y de lo que desea obtener. Si mi acompañamiento responde a su necesidad, le propongo después un perímetro, un calendario y un presupuesto precisos. Deje su correo o su móvil y el motivo de su solicitud: le respondo personalmente en 48 horas. El dosier está destinado a las direcciones de RR. HH., las consultoras de selección y los fondos que prescriben o financian la misión.