Ce que la manager a reçu
Un compte rendu qui se lit en vingt minutes et s'utilise le lendemain.
Quatorze entretiens confidentiels, quarante-huit réponses au questionnaire. Deux heures en tête à tête pour tout restituer, puis le plan d'action construit ensemble. Voici l'essentiel.
1 · La lecture de votre équipe
Une équipe fière et solide, freinée par le flou.
Le leadership et la vigilance éthique tiennent bon : l'équipe croit en ses marques et en ses managers de terrain. La clarté sur qui décide et la coopération entre services sont au plus bas : c'est là que se perdent l'énergie et les résultats.
Jour 1 Six mois plus tard. Notes de 0 à 5, Osmose Management Radar®.
2 · Ce que cela coûte aujourd'hui
3 · Ce que dit votre équipe
Ce qui la porte
- La fierté des marques
- L'attachement aux clients
- Des managers de terrain solides
Ce qui la freine
- Des décisions refaites dans le couloir
- Des priorités qui changent chaque semaine
- Une charge inégale entre les équipes
Ce qu'elle attend
- Savoir qui tranche, et sur quoi
- Un cap et des objectifs clairs
- Des renforts sur la nouvelle activité
« Tout est devenu prioritaire. Les priorités changent presque chaque semaine, et nous, nous courons partout. J'ai l'impression de passer mon temps à éteindre des feux. »
« C'est insupportable de voir les différences d'implication et de charge de travail entre les équipes. »
« Ici, nous décidons en réunion, et nous redécidons dans le couloir. »
Paroles reformulées, restituées par thème, jamais attribuées.
4 · Vos quatre chantiers, et ce qui est décidé
Clarifier qui décide quoi
Les décisions se prennent en réunion et se refont dans le couloir. Personne ne sait qui tranche entre la filiale et les marques du groupe.
- Revue du RACI (qui est responsable, qui approuve, qui est consulté, qui est informé) sur l'ensemble des projets de l'équipe : marketing, ventes, merchandising, formation, logistique, finance et nouvelle activité
- Comité de direction resserré à six personnes, quarante-cinq minutes chaque lundi, un relevé de décisions partagé le jour même
- Règle du jeu : une décision prise en comité n'est rouverte qu'avec un fait nouveau
Délai moyen de décision ; part des décisions rouvertes
La manager, avec son comité
Partager la vision pour mieux déléguer
Les managers attendent que la manager décide, et elle attend qu'ils décident. Faute de cap partagé, tout remonte à elle.
- Une séance de deux heures où la manager présente sa vision, ses trois objectifs de l'année et les résultats attendus de chaque service
- Pour chaque manager : trois objectifs chiffrés, son périmètre de décision et ce qui doit encore remonter
- Un entretien individuel mensuel de trente minutes centré sur les résultats, plus sur l'opérationnel
Chaque manager énonce ses trois objectifs ; temps de la manager passé sur l'opérationnel
La manager, accompagnée en coaching
Synchroniser ventes, marketing et logistique
Les prévisions commerciales, les plans marketing et les capacités logistiques sont construits séparément : les lancements dérapent et le taux de service chute.
- Une revue mensuelle de planification intégrée (S&OP) : prévisions de ventes, plan marketing, capacités logistiques, arbitrages
- Un tableau de bord commun de cinq indicateurs, partagé par les services
- Un portefeuille de projets ramené à cinq priorités ; huit projets gelés et annoncés comme tels
Taux de service ; lancements livrés à la date prévue
Directions ventes, marketing et logistique
Soulager l'équipe : organisation et recrutements
Avec 15 % de postes vacants et une activité qui décolle, la charge est inégale entre les équipes, et l'équipe le vit comme une injustice.
- Une organisation intermédiaire, dès le premier mois : deux personnes réaffectées à la nouvelle activité, la charge rééquilibrée entre les équipes
- Une organisation cible à douze mois, présentée à toute l'équipe
- Trois recrutements clés lancés : une direction commerciale, un analyste business, un responsable de la nouvelle activité ; ouverts en interne d'abord
- Les règles des primes expliquées à toute l'équipe
Postes clés pourvus ; écart de charge entre les équipes ; départs volontaires
La manager, avec la DRH
5 · Votre feuille de route des cent jours
- RACI revu et partagé
- Comité resserré lancé
- Vision et objectifs présentés à l'équipe
- Organisation intermédiaire en place
- Trois recrutements lancés
- Première revue de planification intégrée
- Objectifs et périmètres validés manager par manager
- Portefeuille ramené à cinq projets
- Première séance d'équipe animée entre les services
- Rituels tenus sans la manager
- Premiers recrutements finalisés
- Organisation cible présentée
- Prise de température de l'équipe et actions correctives
6 · Votre miroir de manager (extrait)
« Vous portez tout et vous répondez à tout. Votre équipe vous attend pour décider, et vous attendez qu'elle décide : les deux attentes se croisent sans se rencontrer. »
La suite du miroir n'appartient qu'à elle : il ne remonte ni au DRH ni à l'actionnaire.
Trente minutes pour savoir si je peux vous aider.
Confidentiel, sans engagement.
En trente minutes, nous faisons le point sur votre situation et sur ce que vous souhaitez obtenir. Si mon accompagnement répond à votre besoin, je vous propose ensuite un périmètre, un calendrier et un budget précis. Laissez votre e-mail ou votre mobile et le motif de votre demande : je vous réponds personnellement sous 48 heures. Le dossier est destiné aux DRH, aux cabinets de recrutement et aux fonds qui prescrivent ou financent la mission.